必发

房地产组织（项目）管控

房地产组织（项目）管控

1. 产品规模

1.1效劳规模

两级架构房地产集团对本异地项目管控；
多级架构区域公司（都会公司）对本异地项目的管控。

2. 项目管控咨询办法

2.1 本异地项目管控模式定位：凭证地产项目地理区域漫衍、项目重大性、产品规模、职员能力等举行项目管控模式定位。

房地产组织（项目）管控

2.2 明确总部的定位和对项目公司的管控手段：总部直接操作、要害点操作、专业管控和战略管控（基本上对应于弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵和项目公司模式），明确总部和项目的权责界面切分，作为授权系统优化条件。

 房地产组织（项目）管控

1) 组织架构设计

2) 授权系统优化设计

3) 组织治理手册设计

房地产项目管控咨询需求时机：

同城少项目进入同城多项目或异地多项目，治理失控，人治容易左支右绌，董事长或总司理事必躬亲；
直线型治理多项目，需建设理总部；
松散效劳型地产治理总部需进入集团型、价值型管控；
麋集进入多个都会，需组建都会公司或地区公司；
项目管控泛起诸多管控问题，需要厘革或优化管控模式；

1) 集团组织架构缺陷，总部专业管控能力无法施展，集团模式名存实亡；

2) 项目公司诸侯化，项目公司各自进行，无法实现复制效应；

3) 集团总部与项目公司定位模糊、治理权责不清晰， 集团和项目权限界线划分不清晰；

4) 多项目开发，项目开发效率降低，总部难以对项目开发要害环节举行有用监控；

5) 在集权与授权之间无法取舍；

集团企业举行集团整体信息化建设前，需要举行管控模式设计。

3. 产品价值

3.1 明确集团的战略定位，凭证公司的现真相形行业优异组织管控履历，以及公司的管控目的，明确集团对下属公司的收放团结的管控模式，解决“一收就死，一放就乱“的管控难题

3.2 资助企业建设集团或都会（项目）公司的组织架构，并选择合理项目治理模式；

3.3 基于管控原则，明晰各层级组织的职能界线，明确各部分及岗位的职能；

3.4 构建战略导向的组织管控系统，以作育企业战略所需的焦点竞争能力，确保企业战略目的的实现；

3.5 明晰企业各层级的职能定位，有助于企业建设“有责、有序、有用、高效”的治理系统，并最终实现企业治理细腻化和精益化；

3.6 梳理各专业在房地产开发各阶段的接口关系，明确专业间的接口标准，提高内部各专业之间流程的顺畅性；

3.7 建设和理顺企业的权责系统，解决企业中保存的权责不清晰或不对理、授权不明确的问题，提高企业内部配合的协同性；

3.8 建设适合企业区域扩张和管控能力的项目治理模式，整体提高多项目开发效率。

4. 产品内容

房地产组织（项目）管控

【网站地图】【sitemap】